宝洁裁员

对于宝洁今年裁员近8000人 大日化衰退已成定局有什么看法啊？？

大日化衰退未必如此迅猛，君不见联合利华股票最近三年大约上涨bai了30%，业务结果也节节攀升。宝洁的问题在du于，宝洁是靠创新性的产品赢得市场的，而最近几年鲜见令人亮眼的产品；如果宝洁zhi和其他公司在近似产品的条件下拼供应链，宝洁很难是联合利华或者本土企业的对手的；此外，对于新兴市场如巴西、印度、非洲，宝洁无论产品还是供应链也dao远不及联合利华，业务结果上自然难看。综上，宝洁裁员是宝洁的问题，不一定代表大日化的趋势。当然，内对于一个175年历经风雨容而屹立不倒的公司，还是有理由相信宝洁会在合适领导下走出困境的

宝洁系给互联网公司带来了什么？

可能没有哪个传统行业大公司像宝洁一样向中国互联网界输出了这么多的人才。 　　如果说2008年是互联网公司求贤若渴，那过去一年宝洁人主动选择互联网行业，除了顺应科技创新这股大潮外，也跟最近几年宝洁公司在全球市场遭遇困境有关：产品更新缓慢，陷入成本泥潭，业绩下滑，随之而来的后果就是人员流失、裁员、收缩电视广告，其中受到影响比较大的是市场部门。与宝洁中国中高层流失率增高相印证的一个有趣现象就是：从去年开始，由“前宝洁人”组成的“宝洁校友会”在北上广的联谊活动数量越来越多、规模越来越大。 　　宝洁对中国互联网（科技界）的贡献可谓沿袭了美国的传统。 　　在美国，在这家176岁公司的“校友会”长名单里，你会发现微软CEO鲍尔默、通用电气CEO伊梅尔特、波音公司董事长詹姆斯?迈克纳尼、美国在线创始人史蒂夫?凯斯、惠普和eBay的前CEO惠特曼、现任雅诗兰黛CEO及联合利华CEO等一系列人物。 　　艺龙CEO崔广福、艺龙COO谢震、艺龙酒店合作伙伴部副总裁夏青宁； 　　网易门户市场部总经理李安、网易有道品牌总监袁佛玉、网易游戏副总裁王怡、网易杭州研究院市场部总经理张政； 　　1号商城总裁祝鹏程、1号店副总裁郭冬东、1号店总裁办负责人张可帅； 　　美力三生科技有限公司联合创始人陈力、iLife3市场传播与公关副总裁陈默； 　　宝宝树创始人王怀南；

宝洁营销架构调整：市场部“变阵”释放了什么信号

裁撤百个品牌市场部“更名”品牌管理部

2014年8月初，宝洁全球总部宣布：公司计划出售、终止或淘汰至多100个宝洁品牌，以削减成本并专注于最重要的产品系列。伴随着品牌剥离，宝洁的人事震动以及员工裁撤将不可避免。预计此轮品牌剥离导致的裁员规模会控制在一万人之内。

其实，这已是40天内宝洁全球的第二轮品牌战略大调整。就在这个消息宣布的一个多月前，更令营销人关注的是，宝洁的营销架构变革。从7月1日开始，宝洁的市场总监将转型为品牌总监，而市场部门被重新命名为“品牌管理”部门。

宝洁集团对营销部门的改革，也可谓大刀阔斧。新的品牌管理部将负责四大领域的业务：BrandManagement品牌管理部（前身为市场部）；ConsumerandMarketingKnowledge消费者与市场信息部（前身为MarketResearch市场调研部）；Communication交流公关部（前身为公共关系部部）；Design设计。

不仅如此，除了部门的扩容，新的品牌管理部将被整体集中到宝洁的全球业务部中，取代原本拆分到各个区域的设置理念，此举也被视为宝洁管理权限回收、向总部上移的信号。

宝洁市场部“变阵”：释放了什么信号？

1、更加注重效率。美国营销战略学者大卫?斯科特在《新规则：用社会化媒体做营销和公关》一书中曾表述，“随着社会化媒体的发展，传统的市场营销方式将被颠覆，未来营销、市场、公关等部门将高度融合，建立用社会化媒体营销的新规则。”

宝洁新的品牌管理部门打造了从品牌策略、品牌计划到品牌成果的“单点责任制”，决策设置从原本的区域市场集中在全球相关业务板块中。此举则被认为是旨在解决全球性部门和区域部门职责的重合部分。

以“成本控制”为总原则的做法，还体现在这家全球最大广告主的品牌营销投入走向上。到2014年年末，宝洁公司计划将70%~75%的广告预算用于美国数字媒体程序化购买。这一新兴的广告投放模式，业界尚无大公司如此大规模铺开的先例。

2、更加注重体验。近几年，随着市场环境的变革，宝洁每年的近百亿美元广告投入并没有带来更多的销售。数字时代，除了对品牌内涵的影响，砸重金在关键中心化媒体做品牌宣传也变得效果越来越有限。

之前，品牌在电视发布一个广告，打动并改变消费者的意识，并最终走进商场完成购买，需要300个小时左右。但现在，消费者从第一眼看见、产生兴趣并在电商下单，只要30分钟。

根据市场分析人士马耀的观点，发展200多年的单向推送的广告舞台时间，从300小时被压缩到3分钟，品牌需要管理的影响消费者购买和忠诚的接触点大幅增加。这些接触点产生的美好体验构筑在一起才能带给消费者对品牌难以磨灭的印象与热爱。因此，以打动心智为主的沟通与营销，需要向全身心愉悦的体验制造转变。这也需要品牌管理和市场营销部门，掌握更大的职权，拥有更宽的视野，快速反馈，积极应变。

3、更加注重品牌。根据宝洁官方发言人说明：这轮调整是为了整合品牌塑造资源，打造更好的品牌，最终达到更好的商业效果。通过简化部门结构，提升决策效率，从而在创意和执行上能有更多的精力投入。

职位和部门更名并不仅仅是文字游戏，而是职责和作用的重新划分，将“市场”二字从职位抬头和机构抬头中抹去，这也意味着宝洁的品牌打造路径在进一步拓宽，宝洁对品牌打造的重视程度进一步提升。

宝洁近期一再强调的观点是，取消营销部门并不意味着营销将成为过去，而是为了体现今天的营销总监在组织层面上所拥有的更广泛的职责和视野。

但是，实际效果如何？对于宝洁方面的多项品牌战略调整，部分业界人士并未感到同样乐观。“目前的大环境从购物习惯、竞争环境等各方面都发生了根本性的变化。多品牌战略的黄金年代已经过去。庞大如宝洁，内部公司系统和组织架构的复杂性超乎寻常，不同区域市场的差异性非常之大，这也让策略的推行产生诸多掣肘。”

裁员style的裁员案例

2012年12月，诺基亚公司确认，将其位于芬兰埃斯波(Espoo)的总部大楼以1.7亿欧元的价格出售给芬兰当地公司Exilion。在出售总部大楼后，诺基亚将回租该大楼以降低成本。其CFO对此的解释是，“拥有地产权不是诺基亚的核心业务，当有好的机会时，我们非常愿意转让这部分资产。”

无独有偶，此前，诺西也宣布，将把光纤网络业务部门出售给美国投资公司MarlinEquityPartners，涉及全球1100名员工，员工在德国、西班牙和中国。

其实早在2011年，身陷财务困境的诺基亚，实施一系列剥离非核心业务的措施，包括出售奢侈品手机业务Vertu、跨平台开发软件Qt业务等。

据诺基亚10月公布的财报显示，2012第三季度销售收入为72亿欧元，较去年同期萎缩了近20%，第三季度净亏损近10亿欧元，已经连续第六个季度亏损。2012年12月，在收购摩托罗拉移动后，谷歌在全球和中国对摩托罗拉实施的只有裁员、关停全球各地研发中心，

谷歌接手后，立刻在全球裁员4000人，约占其职员总数的20%，并关闭全球94个分支部门中的1/3。同时，谷歌还重组了摩托罗拉移动的管理层，撤掉了40%的副总裁。

谷歌又让摩托罗拉移动公司于2013年2月退出韩国市场，裁减其韩国分公司大部分员工，仅留用其中部分研发人员，留用人员约占员工总数的(600名)10%。报称，韩国是摩托罗拉移动公司建立研发和设计中心的少数国家之一，但2011韩国分公司未出品任何新产品，经营陷入困境，最终宣布退出韩国市场。

北京时间2012年12月11日，谷歌又将仅剩的天津和巴西两大工厂出售给伟创力，仅天津工厂就有7000多人易主，人们不知道谷歌到底要把摩托罗拉移动裁向何方。继2011财年亏损7722亿日元之后，2012财年预计亏损7650亿日元。松下连续两年巨亏超过7000亿日元，在日本制造业历史上实属罕见，同时创下公司史上次高水平。

松下公司计划2013年3月之前再裁员1万人左右，本次裁员也将涉及松下在华业务。

作为日本雇员最多的公司，拥有33万多员工的松下2012年5月曾宣布裁员10%，约3.6万人，公司希望通过削减成本改善业绩。LG手机业务在中国开始裁员了。从2012年11月开始，LG手机业务在全国的26个办事处已陆续有员工接到裁员通知，裁员主要涉及销售以及管理部门。

实际上，从2011年9月开始，LG就已开始实施“减并”策略。当时，LG将北京手机研发部门与其位于青岛、烟台的手机生产工厂合并，原有的北京手机研发部门取消，该部门合同到期的员工先后收到了“不再续约”的通知。

与诺基亚和摩托罗拉移动不同，LG此次裁员较为“低调”。

到目前为止，LG尚未对外宣布裁员计划，仅表示这是“组织结构优化”，为的是提升运营效率并增强竞争优势。

LG方面表示，此次调整将包括渠道模式优化及全球市场明星机型的本地化等，“不可避免地带来部分人力资源的变动，具体执行的措施、细节及解决方案尚未最终出台，会在确认后的第一时间对外公开。”

据了解，LG在中国拥有12家工厂，员工总数超过30000人。2012年11月28日，宝洁大中华区销售总裁翟峰离职，对此，宝洁方面解释为“个人原因，与全球裁员无关”。而宝洁大中华区总裁施文圣回应全球裁员8000人、管培生流失率增高传言时表示：全球裁员计划是宝洁全球生产效率方案的一部分，并不会影响到中国市场。施文圣强调2012年宝洁新雇员的保留率高达95%，却回避了宝洁中层流失率增高的问题。

公布的宝洁2012年~2013年第一季财报显示，公司营业收入207.4亿美元，同比下降3.7%。各个板块中，由OLAY玉兰油及SK-II两大品牌领衔的美容化妆品业务跌幅最大，净销售额较去年同期53.15亿美元锐减3.75亿美元，跌至49.4亿美元；洗漱类和健康护理类产品的净销售额也分别出现了7.4%和3.5%的下滑。

业内人士分析，正是因为业绩衰退，宝洁才裁减2%~4%的非制造业部门员工。而宝洁公司也就此表态，裁员计划和股票回购计划是改善企业结构和削减成本计划的一部分。全球最大化妆品直销商雅芳公司称，将在全球范围裁员约1500人，并退出韩国和越南市场。这一举措是上个月雅芳公司宣布扭亏调整计划的一部分。

雅芳公司问题迭出，2012年三季度利润大幅下滑81%，跌幅远超出市场预期。雅芳表示该公司各项业务销售均较为疲弱，未来几年计划削减上亿美元开支。雅芳预计此轮重组将支付大约8000万-9000万美元税前花销，其中有500万-600万美元将被记入2012年四季度财报。公司预计此轮调整完成后，将节省占总目标20%的成本开支。雅芳还称可能采取更进一步措施削减开支。对于外界盛传的裁员消息，沃尔玛中国2012年11月6日在官方微博上发布声明称，对采购团队的调整并非裁员，而是优化。此前沃尔玛中国区CEO高福澜曾表示，未来3年将在华开100家门店。开店放缓意在注重门店质量而非数量。但在供应商看来，沃尔玛的采购架构合理，退货率也很低，此番调整让人看不懂。

沃尔玛中国方面表示，优化后的采购办公室缩减为8个，分别位于北京、上海、武汉、深圳、成都、厦门、大连和昆明。同时采购团队的优化不会影响到企业继续从本土供应商购买本地商品。不过，声明中并未对“优化”这一策略透露更多细节。早在2011年11月份，汇丰在香港开始首轮裁员，规模达500人。“虽然香港的成本效益低于集团环球市场的平均数50%，但仍有空间除去官僚架构。而且这些受影响的部门在集团营业收入中占比靠后，甚至还出现亏损。”汇丰亚太区行政总裁王东胜说。

2012年1月及3月，汇丰再次裁减1000名及150名员工。

2012年10月8日，汇丰控股有限公司在香港裁掉了一批投行部门的中层员工。这是汇丰在香港启动的第四轮裁员潮，但汇丰并未公布此次裁员的具体人数。汇丰于2011年公布将在全球裁员3万人，从而节省35亿美元的成本。汇丰总裁欧智华在2012年中报发布会上表示，从其时起至2013年，汇丰还将继续裁员2.5万人。花旗表示，在零售银行部门将裁员6200人，投资与公司银行部门裁员约1900人，职位为业务与技术人员；此外，计划关闭84家分行，其中一半以上在美国。但花旗集团CEO考伯特强调，花旗专注于消费者及资本市场银行的战略不会改变。

花旗在香港2013年将会关闭7家分行，占2012年其在港分行数目的15%，占此次计划关闭分行数的10%左右。但花旗中国声明并未明确表示此次裁员会否波及内地市场。美国银行正加快推进全面削减成本的计划，打算在2012年底前裁员16000人。此举将使美国银行提前一年完成“新美国银行计划”中裁员3万人的目标。

裁员之后，美国银行的雇员数将从2011年的27.54万减少到26万，为2008年以来最少。而下半年的裁员计划，也只是其整体调整计划的一部分。后者旨在使美国银行承担更低的风险，产生更高的收益，以及利用从美林取得的投行业务成为全球重要的交易机构之一。瑞士银行计划削减最多15项业务并在投资银行部门裁减三分之一或更多的工作岗位，这是该行为使业务恢复稳健运营而采取的部分举措。

瑞士银行董事会将于周一召开会议研究这项计划，这将使瑞士银行未来三至五年有大约10,000名员工被遣散。被裁减的岗位大部分属于瑞士银行投行部门，截至2012年6月份，该部门共有员工16,432人。

根据该计划，瑞士银行投行部门的最高管理层将出现较大的人事变动。投行部门现任联席主管CarstenKengeter将负责管理即将被撤销的业务。在即将被裁撤的业务中，交易业务、特别是固定收益业务首当其冲。

怎么通过人才测评来裁员，具体方法是什么。

很多企业是为了确保生存，不得不实施一些裁员的措施。那么这种决定，对于被裁的员工、在职员工来说，其实都是一个重要的考验。

通过微信等各个渠道可经常看到很多的关于裁员方面的负面消息或者负面新闻。这种情况反映了什么呢？这体现了一个企业整个裁员工作做得不够好或者不够充分的，也就是没有处理好整个裁员的过程。这些裁员相关的负面新闻，特别是一些还处于敏感时期的企业，比如说正在融资的企业、或者是正在向IPO冲刺的等等企业来说是雪上加霜，它会极大地动摇员工、投资者和相关的一些群体，包括它的供应商、客户的信心，所以企业裁员很多时候是必然要做的，但是更重要的是企业管理者要思考怎么做才能使裁员做的更好、更得体。

裁员时请得体地裁

在商界里面有一个大师叫RobertReich，他在谈到关于裁员的问题，曾说，“采取什么样的裁员措施，比是否裁员更为重要”。也就说其实大家都知道当公司因为经济或者业务不好时，就必然会有裁员这种情况，但是此时公司是采取什么样的措施裁员的，这是比裁员决定更为重要的事情。

采取人道的手段进行裁员的公司，其实可以更好的保证还留在公司的这些人对公司的保持忠诚和信任。既然是裁员，公司并不会因此被关闭、清算，裁员只是裁减了公司的部分人员，那剩下的员工仍旧可以在公司继续为为事业而奋斗。

采取了得体有效的裁员措施，才足以确保留任的员工以及公司股东、董事会人员、客户对本公司还有着持续的信心。所以当一个企业对于裁员到了非裁不可的时候，一定要得体的裁员。

统一培训相关人员

实际上，要做到优雅的裁员的确不易。在公司团队人员增加，影响力扩大，并处于上升期的时候，大家日子都过得挺好的，不必面临减员。但是要减员的时候，每减一个人，都要跨过心理的一道坎。因为只要这个人在组织里待了一段时间，他和周围的同事，他的直接上级，都会产生感情，无论这种感情是深还是浅，在裁员的时候，心理上都会一道“感情”坎难以跨越。

那么怎么样能够做到得体呢？首先裁员前期的准备工作要做好、准备充足。而准备工作的第一点就是要做好相关人员的培训工作。

我曾在外资企业工作时也经历过裁员，而我记得最清楚的是1999年在宝洁工作时所面临的第一次全球大裁员，裁员比例超过10%。对于这次大裁员，保洁公司的准备工作是非常充分的，首先培训了相关的人员，这些人并不是被裁的人而是那些需要去给被裁的人进行谈话的人，他们会统一口径、统一说法，对被裁者传递一些关键的信息点，并且规避一些负面信息。他们会为这些培训者提供一些被裁者可能会问到的问题的统一口径。

而这些接受培训的人，可能会是人力资源的人，也可能是业务线的负责人、一线的经理等等。这些人是直接去操作裁员工作的人，所以他们必须要统一培训，否则到时候可能每个人面对同一个问题的回答的都不一样，那么最后只会变得一团糟。而且有一些被裁者的态度、脾气会比较不好，或者情绪比较激动，那么这种情况下的突发事件和异常情况，就需要进行培训以准备相应的处理方案。

进行“摸查”工作

既然要裁员，就要对被裁者进行“摸查”工作。其实大部分公司裁员的时候，除非是要整个部门撤掉，这种是整个业务线的裁撤，属于大裁员，通常要裁的员工只是一小部分人员。

无论是末位淘汰，还是一刀切，在一个组织里面，对于被裁人员，通常都会列出一个名单，对于这些被裁对象，是要准备一些充分的摸查工作的。无准备之战是万万不可的。

对于一些准备要裁的对象，他们有什么特点？家庭的状况是怎么样的？各方面都是需要了解清楚的。作为甲方，我在工作的时候，其实也犯过未调查清楚被裁者家庭状况的错误，在美盛集团的工作的时候，当时我们也需要做一些人员的优化。其中有了一个优化人选，因为在大家看来这个人能力一般，如果按照公司的标准，肯定是裁减这个人以达到优化效果。但是当天做完优化以后，第二天，某解放军部队就开着一车人员到公司门口，这时才知道被裁者是军嫂，而对于军嫂是不能随便裁减的，军嫂有问题，那么公司也要和部队人员，进行商量协调，最后没办法，我们也只能收回当时的减员要求。

所以对于被裁者的摸查以及相关调查调查是很重要的，对于一些人单亲家庭或其他的一些特殊情况，在裁员的时候是需要去特殊考虑的，特别是国有企业，当然国企裁员的情况是比较少的，其整体上是一个维稳和提供就业的效果。但即使在民营企业，这也是一样的，大家都不希望做了相关人员的调整和裁撤以后会引发一些不必要的一些事情以及争端。

制定裁员手册

裁员的手册也是很重要的一项，在这个手册里面，应该给所有去做人员沟通的人的方式及方法，以及给员工办理离职手续的相关程序制定一个标准，规定相关参与的人员遇到什么情况应该怎么样去做，大家有一个指南才足以做好这个事情。

确定实施日

那么所有准备工作都准备得差不多以后，就应划定一个日期以实施裁员。很多时候裁员是不能慢慢来的，如果一个接着一个的裁员，这是一种优化，比如末位淘汰，作为公司的一种公开的制度，它一个持续的事情，只要绩效没达到要求，公司或者说相关制度就会要求他离开。

但是作为这种一次性按照一定比例裁减人员方式，都会有一个统一裁员的实施日。这样便可以让裁员这个消息得到一个有效的保护。即这一天裁员完毕之后，没有得到通知的人就是在安全线之内的，那么他们就不用再面临裁减的危险了。而得到通知的人就按照标准程序去办理手续离开公司。倘若公司没有告诉员工明确的裁员时间段，那么暂时留下来的人心里就会害怕，人心惶惶，会时刻想着下一个被裁的人会不会是我，从而也会因此犹豫接下来是否该继续工作，最后便会导致员工的工作效率低下。

因此，关于裁员，对于很多企业来说，他们需要去掌握的一些方式和技巧，当然企业裁员是受经济环境所影响的，而作为企业，在考虑人员的增长的时候，其实也要考虑到企业自身的危机。任何企业都是有成长周期、生命周期。所以企业要时刻思考自身所存在的危机问题，不能一开始大量招人，而在走投无路的时候急于挽救而大量裁员。

人才供应链中也提到很重要的一点：人才冗余的风险一定大于人才不足的风险。所以企业一开始招人的时候就应该慎重一点，慢一点，并且控制好人才质量。在人力资源管理当中也有一句话：Hireslow,firefast。也就是招人的时候慢一点，裁人的时候快一点。反之，遭殃的便会是公司本身。

所以企业很多时候都会面临裁员，公司管理者要直面这一个问题，如果一定要裁员，那么就请得体地裁，并且要对裁员这件事情予以高度重视、做好充分的准备工作，不要打无准备之仗。否则，既让被裁的人走的不开心，又可能让留下来的人工作的不安心，那就得不偿失了。

宝洁公司公共关系的经验和教训

宝洁公司（P&G）是家庞大的生产日用消费品的公司，因业绩杰出而在全球营销界中久负盛名。公司总部设美国辛辛那提，产品畅销全球。140多个国家的消费者都熟悉宝洁的产品，并通过其产品对宝洁公司有所认识。1990年，公司销售额为240亿美元，利润为16亿美元。宝洁公司生产39个产品大类，其中许多都在市场上占领先地位。如：汰渍（Tide）洗衣粉，Folgers咖啡，Chamin纸巾在美国排名第一；UtraPampers尿布在法国是最好的一次性尿布；在当时作为公司最大的国外市场的原西德，其产品如牙膏和丝织品柔软剂在当地市场上也是销售量最大的。公司总销售额的40％都是来自美国本土以外的市场。

市场变化

然而，最近美国市场出现了一些变化，这些变化极大地影响了宝洁公司，迫使其不得不做出相应对策。事实上，1985年，由于尿布、牙膏及其他核心产品的市场占有率下降，导致宝洁公司的利润下降，这在30多年来还是头一次。当时主要的市场变化有：

1．竞争态势愈来愈严峻，公司产品的市场增长缓慢，消费者的品牌忠诚度也趋于下降。

2．美国消费者市场分割得越来越细，出现了新的消费阶层，如：年轻的单身贵族、双职工家庭、老年阶层等，他们的数量超过了宝洁公司传统的顾客群--家庭妇女阶层。

3．由于一次性尿布等核心产品对环境的污染影响，公司还面临着来自消费者在有关环境保护方面呼声的压力。

4．销售宝洁公司产品的零售商的权力在扩大。

5．宝洁公司还面临着来自竞争对手的压力，这些竞争者加速引进了一系列改良的新产品。

6．宝洁公司在世界各地销售同种产品而不考虑与当地偏好取得一致，在当地市场上受挫。

因此，宝洁公司必须对上述变化作出反应，据一位调查人员透露，宝洁公司将改变消费品的生产制造和销售方式。

品牌管理创新

宝洁公司曾长期立于不败之地的一个关键因素是有效的品牌管理。品牌管理是宝洁公司快速跟踪监控中特别必要的一步。公司创造性地设置了品牌经理，这一职位50多年前首次在宝洁出现。品牌经理负责某一专门品牌，如Ivory香皂，Crest牙膏等。他们与公司的其他品牌经理以及其他公司的品牌经理竞争。他们处于沟通网络的中心地位，并且是市场营销、广告、销售促进战略的制订者。由于宝洁公司实行内部选拔政策，成功的品牌经理有望在公司中得到不断的提升。

然而，尽管宝洁公司曾是行业权威，他们的自上而下的官僚式组织结构意味着为了得到总经理关于重大营销决策的批示要花费大量时间。这一过程包括所谓的"一页纸的备注"（重写和重改处理意见的过程，如：速溶咖啡壶上应该是什么颜色）。这些耗费了品牌经理的大量时间和精力。因为宝洁公司的重点是营销，品牌经理常常是与销售、生产、市场调研与开发部门的同事们分开而单独设立的。

事实上，宝洁总经理指出，公司的品牌管理制度是一个"狗拉雪橇"的方式，只有领头的"狗"--品牌经理才能清楚地知道前方是什么。品牌管理方法旨在把某一品牌的商品销售给拥有同质的口味和偏好的消费者。然而，本世纪80年代中期，消费者市场的分割迫使宝洁组织结构有所改变。这些变化直接影响到品牌经理。例如，宝洁公司成立了业务项目小组，以使产品经理能参与决策，并分担责任。项目小组方法实施的初期收到了良好的效果：一个项目小组开发出一种新风味的Pringles土豆片，并改变了广告策略，不再强调包装设计而是强调味道，结果土豆片的销售额聚增。另一个项目小组为汰渍洗涤剂开发了一种防漏的盖子。宝洁公司希望项目小组的监察有助于防止由于品牌管理制度造成的失误。如Eimo品牌经理向市场推出了一种促销式包装，但却发现这处包装不符合超级市场中货架要求的规格。

1987年底，公司又一次实施了组织结调整，将宝洁的产品划分为39个产品大类，设置一个新的职位"产品大类经理"。每个产品大类经理负责一种指定产品大类的所有品牌，品牌经理负责向产品大类经理报告工作，而产品大类经理则对他们各自的产品大类的盈亏负有完全的责任。例如产品大类经理决定很基本的JOYIVOYIAWN三个品牌洗碗液的包装瓶的变化，在不影响产品大类前提下用生产成本较低的包装瓶，以此缩减费用。从全局性考虑，产品大类经理还将帮助减少品牌经理相互之间的破坏性竞争。

例如，两个洗涤剂品牌经理同时采用优惠券促销活动，产品大类经理有权迅速及时地作出决策，并可将100万美无公配给品牌经理们，使用一种称为"交谈卡片"的革新方式，通过此种交谈而非传统的备忘录方式达到较迅捷地修正意见的目的。正如，mckin-seyW公司的顾问斯柯特所言："品牌经理并没有消亡，只是今天更显缺乏。最为精明的公司无非是认识到必须对每个业务单位的组织结构进行裁员，以支持其各自的战略。

除了产品大类经理外，公司还增设了一个新职位即"产品供给经理，产品供给经理将与诸如生产、工程、特流等其他职能部门的经理合作。一位品牌经理说："我们过去没有和生产或销售部门保持足够的联系，常常是去调研和询问一些事情，若他们回答说不可以，我们只好说随你们的便，怎么做都成。另外，产品供给经理的出现也由于受到另一个事实的刺激，即宝洁分司在引进新产品和改良产品上总是慢于竞争对手。

例如：在竞争极为激烈的35亿美元的美国一次性尿布市场上，宝洁公司的LUNS公司都占了50%的市场占有率。LUNS公司的HUGGIES品牌市场占有率为30%，它正是在宝洁公司还在费时测试一种改进的尿布时，迅速推向市场，并获取了大部分市场。而产品供给经理就是负责此类现象不再重复发生。对于消费者因一次性尿布无法由细菌破坏处理掉而提出的超额索赔，宝洁公司积极予以处理，一次性尿布对宝洁公司而言是一重要的产品大类，尽管它仍然是行业的领先者，其品牌却连年失掉市场份额。为了对"布制尿布对环境危害较少"的观念进行反驳，宝洁对两种类型的尿布进行了研究。

结果表明：尽管一次性尿布比起布制隶布来要耗费7倍的原料，产生90倍的固体废料，它所传递的服务却导致了3倍的燃料耗费，产生9倍的空气污染。换言之，无论哪种类型就环境影响而言都不优于另一促。宝洁还投资百万美元修建化肥厂，同时对成百万的家庭用户开展Pampers尿布固体废料的邮购业务，对其可被细菌破坏的性质和用作化肥的作胙用做了印刷广告宣传。

销售方法创新

多年来，宝洁一直因在处理和零售商的关系上态度傲慢而受到谴责。事实上，其官僚作风使其获得了公司中的"苏俄政府"的称号。然而现在，行业兼并意味着许多城市市场被大的零售商所控制，它有权决定产品的货架空间和促销方面的局势。"幸福"杂志1989年报道，与1970年的15%相比，美国100家连锁公司负责80%的宝洁产品销售额。生产商现在使用激光扫描和电脑技术来跟踪观察商店中的品版购买和销售情况，而这一功能以前一直是宝洁公司帮助他们完成的，这一变化使得宝洁公司旧的销售系统中的销售队伍常感窘迫与困惑。现在销售队伍被重组，包括了从财务和生产部门调来的管理人员，以帮助实现更大的零售额。一位宝洁的销售专家指出："我们正在从产品观念转向顾客观念"。

例如，为了更好地服务于沃尔玛特折扣商店，宝洁的一支销售队伍建立了一个一次性尿布的时点订货和送货系统。当库存降低时，店内的微机直接对工厂发出指令，然后呀厂直接给商店自动配送更多的Pampers和lurs尿布。此系统同时缩减了宝洁和沃尔玛特的费用。在迪蒙尼斯、爱奥华，宝洁还和当地超市连锁店合作了一个被称为"视频"的实验付款出口系统，当有售价的宝洁插入现金收款机的读写器中，在出口付款过程中，当有售价的宝洁产品被扫描过，从一个小的彩色屏幕上就会出现一条信息，告知消费者他购买这个产品节省了多少钱。作为使用这一系统的激励手段，消费者可得到一张"电子绿色邮票"磁卡，在购买商品时享受优惠。这一系统不仅吸引了消费者，而且还给宝洁公司和商店提供了顾客消费方式的信息。

实施全球化战略

宝洁还实行全球化战略。正如公司1990年年终报告中所写的："全球化也就是使公司的产品比其他任何公司任何地方的产品更具有竞争性，无论这一竞争是在国内还是在国外。全球化意味着无论顾客的哪儿，我们都要在满足顾客需要，满足其对质量的要求方面做的比竞争对手更好。"宝洁在开拓世界市场的过程中，已经显露出一种全公司范围的新型灵活适应性。虽然宝洁公司曾经相信其"世界产品"能够在任何地方销售，而不必考虑文化差异，然而现在它逐渐学会了随市场差异需要及时调整其策略，曾在宝洁国际分部工作了9年的经理CEO.EdwinAtrezt说："我们需要培养能够将在国内出色完成的工作同样传送到世界各地去的能力。我们必须适应海外市场的需要"。

日本即是一个很好的市场选择。日本作为当时世界第二大消费市场，就产品质量而言却是最挑剔的，宝洁公司在日本的第一次尝试就遇到许多难题。比如，在80年代早期，日本家庭妇女通过电话广告购买尿布。宝洁公司是用日语配音的纯正美国话的商业广告，婴儿尿布本身也是根据美国人的喜好设计的，比起竞争对手的产品来说吸湿性也较差。宝洁公司错误地认为，其在美国很适用的营销战略同样也能在日本成功。然而，在损失了上百万美元之后，宝洁进行了广泛的市场调研活动，接受了一些关于日本市场简单却又基本的教训。例如：日本的父母比美国的父母更频繁地更换婴儿的尿布。宝洁公司随后引入了一种吸水性更强的一次性尿布--Uta尿布，其设计目的是使婴儿保持干燥的状态。由于日本家庭的柜架的壁橱的空间很小，宝洁还将其尿布改进得更薄，这样就能装在一个更小的盒子里出售，并要求在日本的任何经理必须学习日语、日本文化，与经销商建立较密切的私人关系。同时，宝洁还正在确保其公司名称在所有的包装、广告上都用日文标出，因为日本消费者更喜欢那些为其所购买的品牌开展营销活动的公司。

所有这些变化的结果是，宝洁公司成为日本一次性尿布市场的领先者，年销售额很快达到10亿美元的高峰。然而，如果公司应用了在拉丁美洲的经理们吸取教训得出的经验，在日本的成功有可能来得更早些。在拉丁美洲，尽管文化差异和经济、政治问题的存在，销售仍然空破了10亿美元。早在50年代，宝洁公司已认识到调整市场营销战略以适应墨西哥和其他拉丁美洲家的当地偏好的重要性。ACE洗涤剂装在硬纸盒中，并突出南美消费者偏好的低泡沫的特点。但同样的产品包装却不适合墨西哥家庭妇女的要求，她们常常在一盆水中或当地的小河中洗衣服，所以，希望有更多的泡沫。

因此，宝洁公司调整了配方以增加泡沫之后，还采用塑料袋包装经防止洗衣粉受潮，并高尔夫球产品分为100克一小袋适应一次洗衣需要，这样ACE洗涤剂很快便畅销拉丁美洲市场。宝洁在实施全球化战略上最新强调的重点是：不仅仅在许多不同国家里销售产品，公司还研制和开了全球性的新产品。例如，汰渍洗涤剂的配方，是根据在日本进行的清洁机构的调查基础上研制的。一些日本顾客用较冷的水洗衣服。

另外，在比利时和欧洲其他地方，水中矿物质的含量也是美国的两倍，布鲁塞斯的宝洁实验室就研制出软化硬水的成分顾客的需求。汰渍产品开发项目小组的负责人约翰·克菜姆说?quot;我们从全世界收取意见和技术。据公司国际分部预计，消费品的开发将呈现越来越少的当地化趋势。"宝洁公司全球化营销战略得到了回报；1990年，宝洁公司在美国之外的销售总客达96亿美元，而在1988年还仅是72。9亿美元。